Tentang leverage points — mengapa kita sering bekerja keras di tempat yang salah.
Kita sudah pernah di sini sebelumnya. Nama saat ini adalah Reformasi Birokrasi
Nama programnya berganti. Slogannya diperbarui. Strukturnya direorganisasi. Pelatihannya diselenggarakan dengan penuh semangat. Bahkan seragamnya pun kadang ikut diganti. Dan tiga tahun kemudian atau lima tahun, atau sepuluh dan ceritanya terasa sama. Antrian masih panjang. Dokumen masih sering hilang. Koordinasi antar lembaga masih terasa seperti negosiasi antar negara.
Bukan karena orangnya malas. Bukan karena pemimpinnya tidak serius. Tapi mungkin, dan ini yang jarang diucapkan dengan jujur, karena kita selalu mendorong di tempat yang tidak bisa bergerak.
Ada yang namanya titik ungkit
Donella Meadows, seorang pemikir sistem dari MIT yang karyanya terus relevan hingga hari ini, pernah menulis sesuatu yang sederhana tapi menggelisahkan: dalam setiap sistem yang kompleks, ada titik-titik tertentu di mana intervensi kecil bisa menghasilkan perubahan yang besar. Dan sebaliknya, ada tempat-tempat di mana usaha yang sangat besar telah dilakukan hampir tidak mengubah apapun.
Ia menyebutnya leverage points. Titik ungkit.
Yang mengejutkan adalah ini: titik ungkit yang paling kuat justru bukan yang paling mudah dilihat. Biasanya yang paling mudah dilihat dan paling sering dikerjakan, justru yang pengaruhnya paling lemah terhadap sistem secara keseluruhan.
Lalu bagaimana cara menemukannya? Ada empat pertanyaan yang bisa membantu.
Pertama, cari di mana informasi tersembunyi atau terlambat sampai. Sistem yang tidak tahu kondisinya sendiri tidak bisa memperbaiki dirinya. Tanyakan: siapa yang tidak mendapat informasi yang seharusnya ia punya? Di mana kabar buruk berhenti sebelum sampai ke pengambil keputusan?
Kedua, ikuti insentifnya, bukan slogan-nya. Apa yang benar-benar dihargai dalam sistem ini? Bukan yang tertulis di visi misi atau banner di lobi kantor, tapi yang secara nyata mempengaruhi karier, pendapatan, dan status seseorang setiap harinya. Di situlah sistem sesungguhnya beroperasi. Insentifnya karena kinerja dalam melayani masyarakat atau melayani pimpinan?
Ketiga, perhatikan apa yang selalu kembali meski sudah berkali-kali dihilangkan. Kalau sebuah perilaku atau pola terus muncul lagi meski sudah berulang kali dipangkas, itu sinyal kuat bahwa ada struktur di bawahnya yang belum tersentuh. Akarnya belum dicabut, hanya dahannya yang dipotong.
Keempat, tanyakan siapa yang diuntungkan dari kondisi saat ini. Setiap sistem yang bertahan lama punya pihak yang diuntungkan oleh statusnya; kadang secara sadar, kadang tidak. Menemukan mereka sering menunjukkan di mana resistansi terhadap perubahan paling kuat berakar. Dan di situlah leverage point sering bersembunyi.
Tiga tingkatan dan mengapa kita selalu memilih yang paling lemah
Meadows mengidentifikasi dua belas tingkatan leverage points dalam sebuah sistem, dari yang paling lemah hingga paling kuat.
12 – Konstanta, Parameter, Angka: Mengubah besaran angka seperti pajak, subsidi, atau standar standar (Paling sering diubah, tapi efeknya kecil).
11 – Ukuran Buffer: Menambah cadangan (stok) untuk memberikan stabilitas pada sistem agar tidak mudah goyah.
10 – Struktur Stok dan Aliran: Mengubah desain fisik sistem seperti jaringan infrastruktur atau tata letak pabrik.
9 – Durasi Penundaan (Delays): Mempercepat atau memperlambat waktu respon antara aksi dan hasil yang terlihat dalam sistem.
8 – Loop Umpan Balik Negatif: Memperkuat mekanisme koreksi diri agar sistem tetap berada dalam batas yang stabil.
7 – Loop Umpan Balik Positif: Mengurangi kekuatan penguatan yang menyebabkan pertumbuhan atau kehancuran eksponensial.
6 – Struktur Aliran Informasi: Membuka akses data atau informasi kepada pihak yang sebelumnya tidak memilikinya.
5 – Aturan Sistem: Mengubah insentif, hukuman, batasan, atau hak yang menentukan perilaku aktor dalam sistem.
4 – Organisasi Mandiri: Kemampuan sistem untuk menambah, mengubah, atau berevolusi secara struktur (inovasi).
3 – Tujuan Sistem: Mengubah arah atau niat utama yang ingin dicapai oleh seluruh elemen dalam sistem.
2 – Paradigma: Mengubah pola pikir, keyakinan, atau nilai dasar yang melahirkan struktur sistem tersebut.
1 – Melampaui Paradigma: Kesadaran untuk tetap fleksibel dan tidak terpaku pada satu paradigma tunggal (Efektivitas tertinggi).
Untuk konteks birokrasi, tiga tingkatan ini paling relevan untuk dipahami.
Tingkatan bawah: mengubah angka dan parameter. Ini adalah favorit reformasi. Naikkan gaji pegawai. Tambah anggaran pelatihan. Kurangi waktu pelayanan dari empat belas hari menjadi tujuh hari. Perbanyak komputer di kantor pelayanan. Semua ini terukur, bisa dilaporkan, dan fotonya bagus untuk siaran pers.
Tapi dampaknya pada sistem secara keseluruhan sering minimal. Meadows menyebut ini leverage point yang lemah, bukan tidak berguna, tapi tidak mengubah struktur dasarnya. Anda bisa menaikkan gaji pegawai tanpa mengubah perilaku sistem, karena perilaku sistem tidak ditentukan oleh besaran gaji saja, namun ditentukan oleh struktur insentif, umpan balik, dan tujuan yang jauh lebih dalam dari angka di slip gaji.
Tingkatan menengah: mengubah struktur umpan balik. Yang lebih kuat adalah mengubah siapa yang mendapat informasi apa, seberapa cepat, dan apa konsekuensinya. Birokrasi yang tidak punya mekanisme umpan balik yang jujur, di mana kabar buruk tidak pernah sampai ke atas, di mana kinerja buruk tidak punya konsekuensi nyata, di mana warga yang tidak puas tidak punya saluran yang didengar, tentunya akan terus berperilaku seperti sistem yang tidak tahu dirinya bermasalah. Bukan karena pegawainya jahat. Tapi karena sistemnya tidak dirancang untuk belajar dari kesalahannya sendiri.
Mengubah struktur umpan balik lebih sulit, lebih tidak populer, dan hasilnya tidak selalu terlihat dalam satu periode kepemimpinan. Tapi dampaknya jauh lebih dalam dan jauh lebih tahan lama.
Tingkatan atas: mengubah tujuan sistem. Ini yang paling jarang disentuh dan paling kuat. Birokrasi yang tujuan implisitnya adalah mempertahankan posisi dan anggaran akan berperilaku sangat berbeda dari birokrasi yang tujuan implisitnya adalah melayani warga dengan nyata. Yang pertama akan menghasilkan laporan yang bagus. Yang kedua akan menghasilkan perubahan yang bisa dirasakan.
Dan yang menentukan tujuan sistem bukan visi misi yang tertulis di dinding kantor. Yang menentukan adalah insentif nyata yang dirasakan setiap pegawai setiap harinya: apa yang dihargai, apa yang dihukum, apa yang diabaikan. Kalau promosi lebih mudah didapat dengan tidak membuat masalah daripada dengan menyelesaikan masalah, maka itulah tujuan sistem yang sesungguhnya, apa pun yang tertulis di dokumen perencanaan strategis.
Ironi terbesar: menemukan leverage yang benar, lalu mendorong ke arah yang salah
Di sinilah Meadows menuliskan sesuatu yang paling menggelisahkan dari observasi yang dia lakukan: orang yang sudah berhasil menemukan leverage point yang tepat, sering kali mendorongnya ke arah yang berlawanan dari yang seharusnya.
Ambil contoh transparansi. Semua sepakat bahwa transparansi adalah leverage point yang kuat dalam reformasi birokrasi, karena mengubah struktur informasi, mengubah akuntabilitas, dan pada akhirnya bisa mengubah perilaku. Ini adalah titik ungkit di tingkatan menengah yang cukup kuat.
Lalu apa yang terjadi ketika kita “mendorong transparansi”? Seringkali jawabannya adalah: membuat sistem e-reporting yang wajib diisi setiap minggu atau lebih sibuk lagi, membuat laporan kinerja harian. Lalu dilaporkan melalui tingkatan evaluasi yang berlapis. Dashboard yang harus diperbarui secara berkala dan dikirim ke atasan.
Hasilnya? Pegawai menghabiskan lebih banyak waktu melaporkan pekerjaan daripada mengerjakan pekerjaan. Transparansi yang dimaksudkan untuk membuka akses informasi kepada warga dan publik justru berubah menjadi ritual administratif baru yang mengalir ke atas. Leverage point-nya benar: transparansi. Tapi arahnya terbalik: bukan membuka sistem kepada mereka yang dilayani, melainkan menambah lapisan pelaporan kepada mereka yang berkuasa.
Dan ini bukan ironi yang langka. Ia adalah pola yang berulang: persis seperti yang diperingatkan Meadows.
Pertanyaan yang seharusnya ditanyakan sebelum program reformasi berikutnya dimulai
Bukan: seberapa besar anggaran yang kita siapkan?
Bukan: seberapa ambisius target kita?
Tapi: kita sedang mendorong di mana, dan ke arah mana?
Karena mengepel lantai memang penting. Lantai yang bersih adalah tujuan yang sah dan mulia. Tapi selama krannya masih bocor, seluruh energi itu akan terus terkuras tanpa pernah benar-benar selesai.
Menemukan krannya, itulah leverage point yang sesungguhnya.
Hidayatno's Blog 