Saya menemukan artikel yang menarik tentang 7 Prinsip untuk Meningkatkan Aliran pada pekerjaan-pekerjaan yang berbasis pengetahuan (knowledge work), yaitu biasanya pekerjaan-pekerjaan di industri jasa. Artikel ini diadopsi dari Improving Knowledge Work: Lessons Learned, Robert Damelio, Lean Enterprise Division News Dec. 2007, American Society for Quality – ASQ.
- Mulailah Peningkatan aliran dari Akhirnya
- Ukurlah apa yang penting bagi Pelanggan Akhir kita (Value)
- Pastikan aliran dari ujung ke ujung bisa dilihat
- Identifikasikan dan Hilangkanlah yang Menghambat Aliran
- Identifikasikan Fragmen-fragmen Nilai dan koneksikan satu dengan yang lain dalam sebuah arah yang Jelas
- Organisasikan dengan tetap mempertahankan perspektif keseluruhan dari ujung ke ujung aliran
- Kelola aliran secara visual
Point 2 sebenarnya penterjemahan point 1, sedangkan point ke 4 sebenarnya merupakan dilakukan setelah mendapatkan point ke 3, dan point ke 5, 6, 7 merupakan penjabaran dari point ke 4.
1. Mulailah Peningkatan aliran dari Akhirnya. Siapa pelanggan akhir kita, bagaimana tata nilai (value structure) yang dibutuhkan oleh pelanggan akhir kita. Dalam perspektif pelanggan, semua yang pekerjaan yang tidak memberikan nilai tambah bagi pelanggan, nggak ada gunanya dilakukan.
2. Ukurlah apa yang penting bagi Pelanggan Akhir kita (Value). Prinsip ini mendorong anda untuk tidak hanya menggunakan ukuran internal untuk mengukur produktivitas, tetapi mengkorelasikan secara langsung dengan ukuran eksternal. Sehingga mendorong pula anda untuk mengukur langsung kebutuhan pelanggan (dan biasanya memakan waktu atau biaya yang tidak sedikit). Tetapi hal ini penting karena setiap stasiun produksi harus dapat menjawab “Apa kontribusi bagian saya terhadap pemenuhan kebutuhan pelanggan saya?”
3. Pastikan aliran dari ujung ke ujung bisa dilihat. Bisa dilihat bukan berarti anda memasang kamera atau membangun sebuah menara tinggi atau jembatan tinggi di lantai operasi (walaupun pada kadar tertentu ini bisa membantu), tetapi menggunakan sebuah metode dan alat untuk merepresentasikan keadaan operasi secara keseluruhan (misalnya menggunakan VSM, papan indikator, display animasi komputer dsb). Ini untuk memberikan kesan dan pemahaman yang lebih dalam kepada setiap operator: betapa “pulau-pulau” produksi sebenarnya menjadi satu kesatuan yang saling berketergantungan. “Peta” ini penting dimiliki dalam bentuk yang sama bagi semua orang.
4. Identifikasikan dan Hilangkanlah yang Menghambat Aliran. Tentunya dengan telah memiliki peta yang lengkap dan secara berkala diupdate (tidak harus real time, karena real time membutuhkan biaya yang tidak sedikit, mungkin setiap jam atau beberapa jam), kita dapat mengidentifikasikan hambatan-hambatan yang ada didalam proses operasi dalam perspektik menyeluruh.
Disinilah peranan metodologi six sigma, lean six sigma atau 7 Steps of QI digunakan untuk memecahkan permasalahan aliran. Six sigma berfokus kepada pengurangan defects yang diidentifikasikan kontributor terbesar dalam biaya sedangkan lean management berfokus kepada kecepatan dari aliran produksi dengan menghilangkan semua jenis pemborosan (waste). Mengingat defects adalah bagian dari waste, sehingga timbul ide untuk menggabungkan antara kecepatan da kualitas, disusunlah lean six sigma. 7 Steps of QI tidak secara spesifik mentargetkan defects dan ruang lingkup peningkatan dikenal istilah QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety and Morale).
5. Identifikasikan Fragmen-fragmen Nilai dan koneksikan satu dengan yang lain dalam sebuah arah yang jelas. Dengan mendapatkan secara jelas peta nilai, maka kita bisa melihat pulau-pulau nilai (value creation island) berupa kelompok-kelompok operasi yang menciptakan nilai. Tentunya kelompok-kelompok ini harus dikoneksikan dan diarahkan menuju pencapaian nilai yang didefinisikan oleh pelanggan. Yang penting disadari bahwa proses identifikasi dan pengembangan ini akan berjalan lama, dan bisa saja berubah ketika terjadi perubahan nilai yang dipentingkan oleh pelanggan akhir.
6. Organisasikan dengan tetap mempertahankan perspektif keseluruhan dari ujung ke ujung aliran. Konsep ini menegaskan kembali bahwa pengorganisasian kerja, sumber daya dan tanggung jawab harus mengacu kepada konsep integrasi horisontal dan sinkronisasi. Perlu diperjelas siapa yang bertanggung jawab didalam organisasi yang akan mengatur keseluruhan aliran dari ujung ke ujung. Pada saat yang sama pula perlu dibuat sebuah pendekatan terpadu untuk memudahkan sinkronisasi antar stasiun kerja baik dari sisi desain tata letak, workload balancing, urutan kerja, penjadwalan dan prioritasinya, konsep pelatihan dsb.
7. Kelola aliran secara visual. Secara ideal, kita ingin setiap stasiun kerja mampu mendapatkan informasi dan mengambil keputusan yang menjaga aliran keseluruhan. Informasi ini perlu mengemuka secara visual, baik dengan menggunakan teknologi informasi atau secara sederhana. Dalam sebuah acara televisi yang membahas kerja operasi kapal induk menceritakan bahwa untuk mengatur pesawat pada dek peluncuran ditas telah diciptakan sebuah software penjadwalan sehingga pengaturan dilakukan didepan komputer. Tetapi akhirnya para operator dek menggunakan sebuah meja papan besar dengan replika-replika pesawat dalam bentuk kecil yang bisa ditumpangi dengan berbagai macam baut (setiap jenis baut menunjukkan muatannya apakah rudal, bensin cadangan dll) untuk melakukan pengelolaan.
Hidayatno's Blog 
Pak saya mau tanya beda penggunaan DMA dengan DMAIC ?
saya sedang melakukan skripsi menggunakan six sigma pd perusahaan manufaktur tp perusahaan tsb belum menerapkan six sigma..
jd saya bermaksud setelah mencari faktor2 penyebab defect, saya memberikan usulan cara mengurangi defect dengan cara penggunaan six sigma..
Tapi saya bingung sebaiknya menggunakan DMA atau DMAIC ? bedanya apa penggunaan DMA saja, dengan DMAIC ?
terima kasih pak..
Yaa bedanya pada IC, Improve and Control.
Inti pendekatan six sigma ada inti pendekatan quality improvement yaitu terdiri dari 3 pilar: continuous improvement, based on facts, and customer focus. Pada point 1 dan 2 digabung, maka ketika melakukan peningkatan berkesinambungan anda harus menggunakan data dan fakta. Salah satu artinya anda harus bandingkan kondisi kuantitatif sebelum dan sesudah melakukan perbaikan. Jadi kalau cuma dilakukan DMA apakah ada data/fakta yang bisa dibandingkan untuk mengatakan sudah terjadi peningkatan kualitas?
Di teknik industri diberikan jalan untuk mendapatkan hasil ini tanpa melalui fase improve yaitu dengan melakukan simulasi, dimana anda mensimulasikan kondisi sebelum dan sesudah perbaikan.
pagi pak..
saya pernah bertanya kpd bpk, ttg perbedaan continous improvement ( seperti lean, TQM, dsb) dengan BPR (bisnis process re-engenenring) BPR , berdasar prngalaman bapak yang mana yang lebih cocok utk diterapkan di perusahaan indonesia, alasanya apa? apakah lean? karena semua mata kuliah TI berorientasi ke arah lean..
trimakasih…
Sudah saya jawab yaa, maaf agak lama, karena waktunya baru luang sekarang.
Tambahan jawaban untuk kenapa di TI lebih banyak lean:
1. Karena proyek BPR itu jarang dilakukan dimanapun di dunia ini (tp bukan tidak pernah), jadi anak TI akan lebih memiliki kemungkinan lebih besar bergabung pada lean dibandingkan BPR
2. BPR kehilangan ‘pengikut’nya karena banyak studi yg mengatakan BPR tidak berhasil mendeliver perbaikan yg dijanjikan (terjadi perbaikan, hanya tidak ‘loncat’). Studi ini juga menyatakan banyak pelaku BPR yg salah kaprah menjalankan BPR, karena masih setengah2 (BPR tp sebagian, padahal harus total).
BPR sebagai konsep adalah bagus dan sebaiknya perlu diajarkan untuk mengingatkan kita bahwa problem yg terjadi pada saat ini adalah akibat dr desain masa lampau.
Siang pak..
Referensi buku apa yah yang menjelaskan secara lengkap tentang metode ini, saya masih bingung pak mengenai penelitian awal apa yang harus saya lakukan, step-step dan tools apa yang dipakai, dsb
Makasih
Mencari dan mendapatkan buku yg cocok terhadap apa yg kita butuhkan memang tidak mudah. Saya juga tidak yakin apakah buku yg pernah saya baca akan membantu anda, karena cocok buat saya belum tentu cocok buat anda.
Saya kira anda harus terpaksa membaca semua bukunya, seperti lean six sigma for services, six sigma for managers dll untuk mendptkan intisarinya.
Sebenarnya langkah2 six sigma adalah tetap sama utk jasa. Hanya kesulitannya adalah objek wastenya. Khusus untuk six sigma asuransi memang pernah dilakukan, silahkan aja mampir ke perpustakaan FTUI. Anda boleh membaca tapi mungkin tidak boleh mengcopynya.
Salam kenal pak..
Saya mahasiswa TI tingkat akhir yang rencananya akan mengambil topik skripsi tentang lean six sigma di perusahaan jasa. Saya ingin bertanya tentang tools apa saja yang harus saya pakai dalam penelitian ini dan bagaimana kiranya tahapan proses penelitian yang harus saya kerjakan agar didapat hasil yang baik.
Terima kasih
Tahapan penelitian anda tentunya tetap berlandaskan pada metodologi DMAIC dalam six sigma. Yang perlu anda tegaskan apakah anda hanya sampai pada usulan perbaikan saja (jadi hanya DMA) atau hingga penerapan perbaikan (DMAI) atau bahkan hingga mekanisme kontrol (DMAIC).
Yang sulit dalam 6-sigma untuk jasa adalah penentunan DPMO yang menjadi dasar perhitungan sigma level. Cp dan Cpk juga akan menjadi tantang, walaupun dalam dunia jasa tidak terlalu diperhatikan karena memang sulit jika berhubungan sama manusia.
Tools yang anda gunakan saya kira bisa apa saja diatas dari tools wajib six sigma. Tools wajib khas 6-sigma adalah CTQ tree, SIPOC, Project Charter, DPMO/SigmaLevel, yang berada pada fase (D)efine. Yang lainnya tegantung kondisi dan kemampuan anda, Cp/Cpk juga khas six sigma. Dalam buku quality toolbox dikenalkan lebih dari 100 tools yang digunakan oleh praktisi kualitas, jadi silahkan pilih. Memang untuk setiap langkah ada kecocokan tools yang harus anda pilih.