Ketika sedang nongkrong minum kopi ada topik diskusi tentang manajemen perubahan. Manajemen perubahan dapat didefinisikan sebagai serangkaian aktivitas dan tindakan terencana yang mencoba mengubah organisasi sesuai yang diamanatkan dalam tujuan organisasi yang tertuang dalam rencana strategis organisasi.
Kenapa ada kata mencoba, karena pada kenyataannya belum tentu berhasil mengingat ada unsur manusia (makhluk Tuhan yang luar biasa ajaib keanehannya dalam berubah). Unsur manusia ini sebenarnya yang akan diubah ketika kita berbicara manajemen perubahan.
Tetapi ada 3 prinsip dasar dalam manajemen perubahan yang merupakan rangkuman dari berbagai literatur yang bisa menjadi dasar kesuksesan manajemen perubahan yaitu 3C – Clarity, Communications and Consistency (Kejelasan, Komunikasi dan Konsistensi).
Clarity atau kejelasan adalah organisasi harus memiliki sebuah kejelasan terhadap perubahan yang ingin dituju. Tidak harus kejelasan proses, karena terkadang prosesnya harus berubah atau ditemukan sambil jalan. Mirip dengan pepatah “A Leader could sometimes not be clear about what he is doing, but he should/must be clear on where he is going” Seorang pemimpin bisa saja dalam suatu waktu tidak tahu apa yang sedang dia lakukan, tetapi tidak boleh tidak tahu kemana dia menuju atau apa yang ingin dia capai.
Communication atau komunikasi merupakan medium terpenting dalam manajemen perubahan karena disinilah titik untuk membuat manusia berubah. Komunikasi memiliki the rule of 7 (7 Aturan), yaitu pesan yang sama harus diulan sebanyak 7 kali dengan 7 medium berbeda. Pengulangan adalah untuk membuat orang ingat dan memiliki kesadaran bahwa hal itu penting (sesuatu yang diulang2 membuat otak kita memprioritaskannya, contohnya iklan). Medium yang berbeda untuk memastikan setiap orang pada setiap saat dan dimana saja mendapatkan pesan yang sama (email, buletin organisasi, memo kepala, pembukaan rapat, kata pengantar, diskusi dsb)
Consistency adalah bagian yang penting pula dalam manajemen perubahan, karena semua usaha perubahan pasti akan berbenturan dengan sebagian massa yang skeptis terhadap perubahan. “Ah nanti paling nggak kuat si boss, atau nanti juga balik lagi”. Disinilah letak konsistensi dalam bertindak dan berbuat menjadi penting. Semua orang harus tahu bahwa ada garis merah yang setelah dilewati, tidak akan mungkin kita kembali lagi dibelakang garis merah tersebut. Ada cerita dari teman saya tentang cara orang Viking memenangkan invasi ke negara lain: Ketika viking sampai dipantai negara yang dia ingin taklukkan, biasanya disambut dengan benteng tinggi, seluruh kapal yang membawa mereka tiba, dibakar. Artinya bagi orang Viking: kita tidak akan pulang dan harus menang dalam bertarung, dan disisi lain bagi penduduk negara tersebut akan menjadi ketakukan karena berfikir “ini orang pasti tak terkalahkan karena tidak punya opsi lain selain menang atau mati akan bertarung”.
Seorang Change Leader/Agents harus menjadi orang viking ini: Tidak ada kata kembali, gunakan semua jalur komunikasi dengan pesan jelas dan jernih.
Hidayatno's Blog 
[…] Sebenarnya sub-komponen pada “man” ini tidak hanya ada yang berbentuk tertulis, tetapi juga tidak tertulis. Dalam konteks ini kita perlu memperhatikan manajemen perubahan. […]
PAgi Pak hidayatno,
saya tertarik sekali dengan materi bapak diatas, ketepatan tugas akhir saya berkenaan dengan reposisi citra hotel, untuk hal tersebut saya disuruh mencari teori perubahan, bisakah saya meminta referensi dari bapak mengenai buku yang pas untuk tugas akhir saya.
terimakasih atas bantuan bapak.
regards
rezarizqy@yahoo.com
batam
Buku terakhir yang saya baca adalah change management masterclass by mike green, buku yang masih sering saya pakai sebagai patokan adalah Organization Development: Strategies for Changing Environment, Robert D. Smither.
terimakasih atas jawabannya pak…
pak..
kira2 apa saja etika para agen perubahan dalam organisasi tersebut???
bisa tolong dijelaskan pak??? saya mendapatkan tugas untuk mencari etika tentang agen perubahan dan akan dikumpul pada hari selasa tgl 24 februari nanti…
krena saya sudah berkeliling untuk mencari materi tentang itu,.sampai hari ini saya belum mengetahui apa saja etika para agen perubahan tersebut…
mohon bantuannya pak…
terima kasih…
Menarik sekali yaa, karena yang anda tanyakan adalah ETIKA, jadinya ada sulit. Jika secara professional seorang agen perubahan harus memiliki 4 hal, yaitu
1. Kemampuan interpersonal, untuk mendengarkan, empati, mendukungan dan mempengaruhi orang lain dengan gayanya sendiri
2. Memiliki pengetahuan tentang metode dan alat untuk memecahkan masalah
3. Memiliki kemampuan untuk mendidik dan mengajar
4. Memiliki kesadaran diri (self awareness) yang kuat, sehingga dia akan mudah memahami orang lain.
Untuk etika saya kira anda bisa menggunakan etika seorang konsultan pada umumnya. Coba dicari di Google tentang consultant ethics. Salah satu yang saya suka contohnya adalah consultants will serve their clients with integrity, competence, and objectivity, using a professional approach at all times, and placing the best interests of the client above all others.
Ini jika kita semua mengasumsikan bahwa agen perubahan yang anda maksud adalah eksternal. Jika internal, saya kita etika profesionalisme ini berlaku ditambah dengan regulasi perusahaan.
Saya udah nggak mengikuti teori-teori tersebut pak, karena memang saya lebih suka berperan sebagai “penterjemah” antara teori dengan lapangan, sehingga saya memiliki istilah membumikan konsep.
Mungkin saya malah bisa belajar dari anda, tentang teori-teori terbaru tentang manajemen perubahan. 🙂
Hallo Pak Hidayatno salam kenal, saya Reta.
Saya mau tanya, apa bapak punya referensi teori-teori manajemen perubahan dalam korporat selain, teori-teori Kurt Lewin, Berckhard dan Harris, Tannenbaum dan Schmidt, Kotter & Schlesinger dan “3C dalam manajemen perubahan” =)
untuk mas Bimbi, PNS sulit berbenah diri karena sdh nyaman berada di safety zone. makanya ntar kalau sdah jadi sarjana mending jadi konsultan saja kayak mas Hidayatno.
Perampingan struktur adalah salah satu strategi perubahan, dan sebuah strategi yang baik selalu harus mengantisipasi hal-hal seperti ini.
Secara ideal, seharusnya tidak ada cara terbaik selain dengan mempercepat laju perubahan, jangan menunda-nunda, jangan “akan” tapi “telah”. Kemudian melakukan komunikasi yang terstruktur dan intensif tentang garis merah (seperti tulisan saya dalam blog ini) yang telah digariskan dan dengan cepat pimpinan organisasi atau tim diberikan tugas-tugas khusus dengan target yang jelas untuk mempercepat transisi.
Dalam kondisi yang berbeda, terkadang hal ini sengaja dibiarkan untuk dilakukan analisa pemetaan individu mana yang tetap berfokus kepada pekerjaannya dalam kondisi perubahan sebagai kandidat untuk dikembangkan. Seperti sebuah eksperimen, maka sebuah perubahan kondisi dilakukan untuk dilihat respons dari objek eksperimen. Hanya dalam kasus ini eksperimen dilakukan pada dunia nyata.
Lalu misalkan dalam suatu organisasi akan diadakan perampingan struktur sehingga sbagian pejabat struktural akan kehilangan jabatan. Pegawai sudah tdk berkonsentrasi bekerja karena waktu mereka habis untuk bergosip mengenai siapa yang bakal dipromosikan dan siapa yang bakal kehilangan jabatan. Bagaimana anda melihat kasus sperti ini pabila posisi bapak seorang agen perubahan, lalu langkah2 konkrit apa yang akan bapak lakukan.??
terima kasih..
Pandangan dikotomi (positif/negatif, baik/buruk, hitam/putih) merupakan cara mudah untuk melakukan klasifikasi terhadap apapun. Terkadang kita “dipaksa” untuk memilih salah satu, contohnya: anda ikut golongan saya atau golongan “dia”. Hati-hati dalam menggunakannya.
Dalam kasus kurt lewins, penyederhanaan dilakukan untuk supaya kita memiliki “modal” untuk melakukan perubahan dengan menggunakan hal yang mendukung, dan sadar serta menyiapkan diri terhadap hal yang menghambat.
Untuk PNS, menurut saya penghambat terbesar adalah proses penilaian kinerja yang lemah dengan menggunakan DP3, sebuah sistem yang tidak membedakan kinerja tukang sapu dan seorang dirjen. Untuk pendorong perubahan terbesar, jujur saya tidak punya pendapat tentang hal ini, tetapi sistem remunerasi merupakan salah satu aspek pada tingkatan PNS tertentu.
Jika anda perhatikan saya sangat menggarisbawahi instrumen yang berdampak pada tingkat individu, karena ini memang biasanya sangat berdampak tetapi juga sangat sulit dilakukan tanpa menggoyang individu tersebut.
apa kbr pak ? udh lama nggak bersua lg.. blh mnta pendapatnya lag nggak pak!!
Bgini, mnurut Kurt Lewins, perubahan terjadi dari tarik menarik antara kekuatan faktor pendorong dan penghambat. Jika kekuatan penghambat lebih kuat daripada kekuatan pendorong, maka terjadi status kuo atau bahkan kemunduran. Sebaliknya, jika kekuatan pendorong lebih kuat maka tentu saja terjadi perubahan.
yang ingin sy tanyakan.. menurut pandangan bapak apa sja faktor penghambat & pendorong perubahan PNS dlm menuju sdm aparatur yang profesional..
lalu menurut bapak, manakah yang lebih dominan.. ??
terima kasih sebelumnya.
Pak. Indonesia sedang mengalami masa transisi untuk menjadi sesuatu, yang semoga lebih baik.
Media cetak/elektronik adalah merupakan ekses dari free press yang merupakan bagian penting dari proses demokrasi (menurut beberapa ahli). Bangsa kita telah memilih jalur demokrasi ini pak, terlepas kita setuju atau tidak. Tugas kita adalah membantu supaya bangsa kita pada jalur yang baik dan menjadi lebih baik.
Satu hal yang yang harus kita semua ingat adalah bahwa ketika kita mengadopsi free press maka kita menghadapi “industri” media. Sebuah industri pasti berorientasi kepada keuntungan, dan dalam konsep ini “good” news is “bad” news. Dan good news is profitable news.
Jadi jika kita pernah punya teman yang punya hobi dan kebiasaan untuk mencari hal-hal yang jelek tentang orang lain, itulah pers kita. Bukan berarti kita tidak berteman dengan dia, tetapi kita tahu teman kita seperti itu.
Di negara semaju apapun, pers pasti mencari hal-hal yang buruk. Saya pernah ke Kanada, dan yang namanya berita di Kanada yaa sama pak, sudah makmur tetap aja ada masalah yang bisa diberitakan, dan kadarnya sama dg Indonesia. Berita akan lebih “tenang” ketika anda ke Kerajaan Singapura, Kerajaan Malaysia, China atau negara-negara lain yang tidak mengadopsi konsep free-press demokrasi.
Jadi jawaban saya pak, Indonesia sebenarnya baik-baik saja, tentu saja bisa jauh lebih baik, dan tugas kita semua untuk membuatnya lebih baik. Yang terjadi sekarang adalah “hingar-bingar”, jangan terbawa suasana, jangan sedih, karena sebenarnya masih lebih banyak hal positif di Indonesia. Kita tahu bahwa Amerika memiliki jumlah narapidana tertinggi didunia, jumlah kejahatan yang tertinggi pula di dunia, jumlah buta huruf yang juga masih banyak. Jadi kita memiliki hal yang lebih baik.
Terima Kasih Atas semua jawabannya, saya sendiri tidak begitu paham dengan perubahan yang ada di negara ini..sebagai orang awam saya makin bingung..setiap kali kita bangun pagi, terlalu banyak kejutan yang entah itu datangnya dari media cetak atau elektronik..kita seringkali memang menerapkan hal yang konon sukses di luar sana, tapi tidak sesuai dengan sistem yang ada bahkan kadang seringnya bertolak belakang dengan nurani. Pada akhirnya kita kehilangan identitas, mungkin tidak heran kalau situasinya seperti ini anak cucu kita mempertanyakan “ADA APA DENGAN INDONESIA?”
Saya terus terang tidak mengikuti secara detail satu per satu dari PP tersebut. Jadi saya tidak bisa berkomentar detail. Tetapi melihat efek “interpretatif” dari PP tersebut terhadap beberapa model struktur organisasi di daerah, maka bisa disimpulkan bahwa sebenarnya memang negara kita sedang melakukan trial and error terhadap apa yang dimaksud NKRI. Jadi antara bingung dan asal bikin saling berkaitan. Secara garis besar keunggulan PP tersebut mencoba mengefisiensikan konsep organisasi yang dianggap sumber dari inefisiensi, tetapi karena tidak mempertimbangkan proses secara menyeluruh sehingga terkesan membingungkan.
“Manajemen” SDM di daerah itu suatu kisah menarik tersendiri, jika dibandingkan dengan korporasi swasta, manajemen SDM di pemerintah daerah bener-bener beda. Sederhananya adalah persepsi yang kuat bahwa anak buah adalah untuk melayani atasan sebagai pribadi bukan melayani organisasi dengan mendukung atasan. Basis prinsip ini yang membuat “manajemen” SDM lebih kearah “administrasi” SDM. (Manajemen itu berbeda dengan administrasi). Anda bisa melihat dari penilaian DP3, yang generik berorientasi kepada penilaian atasan dan kesetiaan terhadap negara, kenapa? karena DP3 harus bisa digunakan bagi Gol 1 hingga IV. Dalam span seperti itu memang kompetensi, kontribusi organisasi dan sebagainya pasti tidak bisa dimasukkan, karena yang sama dari semua tingkat itu adalah kesetiaan. Istilah saya dari staf sampai menteri yang harus sama penilaiannya. Padahal semakin tinggi jabatan responsibility dan capability harusnya berbeda.
Tentang Daerah kebablasan dalam OTODA. Saya menyukai salah satu prinsip kualitas: jangan salahkan orang, salahkan sistem yang bisa membuat orang tersebut salah. Anak kecil kalau diberikan kebebasan makan permen yaa pasti akan makan permen banyak pak, lha wong enak kok dan tidak dilarang.
Kita harus bayangkan bahwa negara ini dulu didesain dalam struktur yang sangat baik untuk menjalankan komando dg loyalitas tinggi (apa kata jakarta, semua daerah dalam waktu singkat menuruti langkahnya). Kemudian dengan reformasi, kita berasumsi bahwa segala hal yang sebelumnya adalah salah (TITIK). kita bereskperimen dengan model-model baru pemerintahan, hanya saja karena kepentingannya adalah politik (dan segala hal yang politik amat sangat jarang berkepentingan jangka panjang) maka ya udah kita adopsi aja dari konsep negara maju, toh mereka udah berhasil. Itulah yang terjadi.
Semoga saja sih negara kita akan punya pemikir-pemikir baik yang tidak sakit hati dan tidak kenal lelah untuk membawa kita semua melalui berbagai macam “eksperimen” yang masih akan berlangsung dan mungkin tidak pernah berhenti.
blh tau profilnya gak??
bpk dr organisasi mna atau sebenernya sp sih..
mngkin bs brkunjung k kmpus kami..
PP tentang otonomi daerah yang selalu berganti rupa (entah pemerintahnya bingung atau asal bikin mulai PP 84/2000 ke PP 8/2003 dan PP 41/2007) adalah implementasi dari perubahan itu sendiri, menurut anda keunggulan dan kelemahan dari masing-masing PP itu apa? lalu apa implikasi perubahan PP tersebut terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia aparatur di daerah? Karena yang selalu dipermasalahkan adalah banyaknya jabatan yang hilang dengan adanya PP tersebut. Apakah ini karena kecenderungan daerah yang terlanjur memandang OTODA sebagai kran kebebasan?
Sebuah perubahan akan memiliki momentum yang baik dan bisa diprediksi sukses apabila kita sudah mendapatkan sebagian besar anggota organisasi mendukung perubahan tersebut. Untuk menciptakan momentum ini membutuhkan pendorong2 utama dan pertama. Mirip dengan mendorong bus yang berat, kalau busnya sudah menggelinding maka usaha anda tidak akan seberat ketika mendorong dari posisi berhenti. Semakin banyak orang yang membantu anda mendorong bus, semakin ringan tugas anda. Semakin anda tidak sanggup menggelindingkan bus maka tidak akan mungkin anda akan membuat bus tadi bergerak (momentum tidak tercapai).
Inilah yang bisa terjadi pada proses difusi inovasi yang anda maksudkan.
Opinion leaders tidak diciptakan, opinion leaders sudah ada di dalam organisasi, kita harus mengidentifikasinya, karena mereka adalah bisa menjadi teman atau lawan yang tangguh dalam perubahan. (namanya aja pembentuk opini, kalau pengikutnya banyak maka jadi penting)
Agen perubahanlah yang harus anda ciptakan, setelah anda mengidentfikasi kebutuhan apakah perlu internal change agents atau eksternal change agents atau kedua-duanya (asalkan tidak berantem). Internal berarti dari dalam, eksternal berarti dari luar. Kapan2 saya tuliskan pro dan kontra antara keduanya.
Dua kelompok peran ini merupakan early adopters yang sebaiknya bisa anda raih simpati dan dukungannya terhadap perubahan, sehingga anda memiliki “sekutu” yang tangguh untuk menggerakkan momentum perubahan.
Saya tidak begitu mengikuti tentang teori-teori inovasi atau definisi-definisi (manajemen) inovasi. Mungkin anda bisa share sehingga saya bisa baca?
Yang saya ambil sebagai pemahaman saya adalah inovasi adalah sesuatu hal yang baru dalam konteksnya.
Karena ada unsur kontekstual maka sesuatu hal yang baru ini bukan berarti baru untuk semua dimensi. Dimensi ini adalah dimensi waktu (sekarang baru, besok udah lama) dan dimensi ruang (disuatu tempat baru, ditempat lain lama).
Karena ada unsur “baru” maka akan timbul perubahan, perubahan inilah yang masuk kedalam lingkup ini. Menurut saya, salah satu yang harus dipelajari dalam manajemen inovasi adalah manajemen perubahan.
Secara umum apa sih peran dari agen perubahan dan opinion leader dalam suatu proses difusi inovasi dan mengapa dibutuhkan kedua peran tersebut? lalu bagaimana proses difusi inovasi bila kedua peran tersebut tidak ada?
Dari semua pengertian Inovasi baik oleh Rogers, Thompson dan Eveland, fullan dan Skogen. Kesimpulan apa sih yang bisa kita ambil sehingga bisa me-generalisasi intinya?
Semua perubahan pasti memberikan dampak negatif, jadi jangan pernah berekspektasi bahwa tidak ada dampak negatif. Tidak mungkin. Lebih baik kita bersiap diri untuk ini.
Anda perlu menyusun peta dampak ini. Anda bisa meminjam konsep, metode dan alat dari manajemen resiko utk melakukan ini. Alat seperti pohon keputusan, FMEA (failure mode effect analysis) plus pengembangannya seperti FMECA, PDPC dr 7 new tools of quality juga bisa, dsb
Dasar utama dari setiap alat manajemen resiko adalah bertanya:
1. What can go wrong
2. When, where and how it can go wrong
3. How bad it will be if it turned wrong
4. How can we prevent it or at least detect it earlier
Tentunya anda bisa saja dg sederhana membuat 4 kolom dari pertanyaan2 diatas
Untuk mencari ide anda bisa menggunakan berbagai kerangka kerja (framework) seperti 5M (man, machine, material, money and method), poleksosbud, 4P toyota way (people, product, process,philosophy) dsb
Inovasi sangat diperlukan dalam proses pembangunan tetapi tidak semua inovasi itu berdampak positif. Lalu konsekuensi apa yang harus dipikirkan oleh seorang inovator agar inovasi yang dibuat tidak menimbulkan dampak negatif.?
Inovasi sangat diperlukan di dalam proses pembangunan tetapi tidak semua inovasi itu berdampak positif.
Lalu konsekuensi apa yg harus dipikirkan oleh seorang inovator agar inovasi yang dibuat tidak menimbulkan dampak negatif.. contohnya sperti apa??
Wah ini pertanyaan yang sulit dijawab tanpa melihat kasusnya, karena identifikasi dan prioritasi faktor merupakan langkah pertama yang harus dilakukan dalam manajemen perubahan. Dan menjadi sulit ketika anda melebar dari perubahan dalam organisasi ke perubahan sebuah komunitas. (saya memandang komunitas mencakup pula negara dan antar negara)
Perubahan dalam organisasi lebih mudah karena jelas alasannya, batasannya dan jelas pula chain of commandnya.
Terkadang kita memaksakan bahwa sebuah konsep bisa berlaku untuk semua “one for all”, ini adalah jebakan pertama dalam manajemen perubahan. Tidak pernah ada sebuah konsep yang sangat baik sehingga sudah pasti smooth ketika diimplementasikan dimana saja, tanpa perlu dibungkus ulang.
Lalu apa saja faktor yang paling krusial sehingga suatu inovasi sulit diterapkan diberbagai daerah?? contoh nya di PAPUA.. mrk sangat jauh dari era pembangunan..bukan hanya karena kulitas SDM yang belum memadai tetapi kebanyakan mereka kurang siap menghadapi sebuah inovasi sehingga ketika hal baru memasuki lingkungannya mreka cenderung berprasangka negatif. MIsalnya saja ketika tanahnya ingin dibeli seorang investor ia memasang tarif setinggi mungkin dan harus melalui proses adat yang cukup panjang..
Tentunya yang pertama kali harus dilakukan adalah membuat peta tentang dampak tersebut. Alat bantu sederhana yang bisa anda pakai adalah force-field analysis.
Kemudian setiap dampak negatif anda buatkan fishbone diagram untuk mencari sumber utama timbulnya dampak tersebut, terutama pada tingkatan individunya.
Untuk dampak positif bisa anda lakukan hal yang sama tetapi dibalik yaitu bukan cause and effect tetapi effect and cause, yang tujuannya mencari jalan untuk meningkatkan dampak positifnya (misalnya dengan memperbaiki kuantitas dan kualitas komunikasi)
Keseluruhan fishbone diagram, anda kelompokkan dan letakkan pada sebuah tabel untuk dicari activity terbaik untuk mengatasinya. Dalam tabel tersebut anda identifikasikan pula personnel yang anda lihat memiliki kontra dan berakibat dampak negatif dan personnel yang bisa anda minta bantuan untuk mem”promosi”kan dampak positifnya.
Untuk aktivitas anda tidak hanya terpaku pada tingkatan individu, tetapi juga aliran kerja (team/group) dan organisasi (seperti perubahan sistem insentif) dsb.
berbicara mengenai sebuah perubahan pastinya terdapat sebuah dampak, baik yang negatif/positif, dan terdapat pula org2 yang kontra akan perubahan tersebut. Lalu langkah2 apa yang harus diambil untuk mengatsi dampak negatif & mengembangkan dampak positifnya ??
Resistance to Change adalah hal yang pasti terjadi dan selalu disiapkan untuk dihadapi. Jika sebuah perubahan tidak memiliki resistance to change maka sangat besar kemungkinan sedang terjadi bola salju yang membesar atau perubahan yang kita lakukan sebenarnya bukan perubahan.
Salah satu cara untuk mengurangi ini adalah dengan membuat alasan dan proses perubahan menjadi suatu hal yang bukan dipaksakan secara top-down, tetapi dilalui dengan suatu proses konsensus, sehingga menjadi milik bersama. Sesuatu hal yang menjadi milik bersama akan tidak tega untuk dirusak bersama. Hal ini yang mungkin diterjemahkan dengan Keterlibatan.
Tetapi sebenarnya, jika anda mengembangkan bacaan literatur, hal ini bukanlah suatu prinsip tetapi lebih kearah pendekatan yang dianggap paling ideal. Karena dalam dunia change management, pendekatan lain adalah termasuk dengan gaya otoriter yang terkadang juga bisa efektif dalam organisasi-organisasi tertentu.
Lalu yang pernah saya baca, bahwa dalam prinsip dasar manajemen perubahan mengenal pula istilah KETERLIBATAN, bisa dijelaskan??
Saya pikir hal yang lumrah apabila perubahan (inovasi) tidak didukung sepenuhnya oleh lingkungan. Pro-Kontra. Itu hal biasa. Karena tidak mudah menyatukan isi kepala yang satu dengan yang lain. Kesempatan akan selalu ada.. Dari tiap individunya saja. apakh mau / tidak….
“You should be the change you wish to see in this world” – Gandhi
adalah sebuah peribahasa yang paling saya sukai karena mengingatkan kita bahwa perubahan memang dimulai dari diri kita sendiri.
Saya tidak mau menilai mengapa seseorang tidak mau melibatkan diri dalam bekerja, dan lebih banyak bersuara. Bisa karena tidak ada kesempatan, takut kecewa karena pasti hasilnya tidak banyak berubah, dsb.
Saya juga memberikan apresiasi kepada yang telah bekerja, karena saya tahu bahwa tidak mudah bekerja didalam sebuah sistem dibandingkan menjadi pengamat diluar sistem.
Ketika organisasi saya mengundang psikolog untuk melakukan perubahan, ternyata ditemukan ada yang memiliki IQ yang sangat cemerlang, tetapi kok tidak kelihatan menonjol. Jawaban psikolognya sederhana, “Orang pintar biasanya tahu sekali apa saja yang harus dilakukan untuk melakukan perubahan atau menyelesaikan masalah, karena kemampuan nalarnya yang tingg. Tetapi ketika berhadapan dengan organisasi yang sedemikian beraneka ragam kemampuan dan kepentingan, apa yang dia lihat belum tentu dilihat oleh sebagian besar lainnya. Sehingga yang seharusnya mudah kok jadi sulit, kemudian akhirnya frustasi”
Perubahan tidak pernah mudah.
Saya cukup setuju dengan pendapat saudara karena cukup membantu pula dalam menambah deretan literatur tugas saya hehehe. Ada satu hal yang ingin ditambahkan bahwa sejauh mana orang – orang yang menyuarakan perubahan tersebut ikut serta melibatkan diri dan pikirannya sepenuhnya ??? Saya pikir terlalu banyak orang pintar, pengamat ini itu di negeri ini, mereka sangat pintar, inovativ, menyuarakan perubahan ini itu, tetapi…. sayang tidak diiringi dengan keterlibatan sepenuhnya baik pikiran & fisik dari usulan-usulan yang mereka lontarkan